Il paradosso dello stock: quando la crisi è del canale, non del brand

24 feb

Nel 2025–2026 molte aziende stanno attraversando una fase di sofferenza economica generale: i bilanci sono sotto pressione, il wholesale rallenta, il retail tradizionale fatica a mantenere i volumi e gli ordini vengono rivisti al ribasso. Tuttavia, osservando con attenzione i dati di vendita per canale, emerge spesso una dinamica molto diversa da quella che la narrativa generale suggerisce: sui marketplace le vendite crescono, talvolta in modo significativo e continuativo.

Questo fenomeno genera un equivoco pericoloso. Si tende a leggere il calo complessivo come un segnale di indebolimento del brand, quando in realtà, in molti casi, il brand non è affatto in crisi. La crisi riguarda il canale distributivo, non la domanda verso il prodotto.

Quando il contesto economico si fa più incerto, il comportamento del consumatore cambia in modo profondo ma non necessariamente riduce il desiderio di acquisto. Il cliente diventa più prudente, confronta di più i prezzi, privilegia consegne rapide e politiche di reso semplici, cerca contesti in cui l’esperienza di acquisto sia rassicurante e trasparente. In questo scenario, piattaforme come Amazon o Zalando intercettano in modo molto efficace questa nuova modalità decisionale, perché riducono la frizione e concentrano offerta, recensioni e logistica in un unico ambiente.

La domanda, quindi, non scompare: si sposta. E si concentra dove l’esperienza percepita è più semplice e più affidabile.

È qui che emerge quello che possiamo definire il “paradosso dello stock”. Il canale che cresce, che mostra segnali chiari di trazione e di domanda viva, è spesso quello che va in rottura. Non perché il prodotto manchi in assoluto, ma perché l’allocazione delle scorte segue ancora logiche storiche, non la domanda reale.

Nelle aziende strutturate, lo stock non è semplicemente una variabile operativa: è il risultato di equilibri organizzativi. Ci sono relazioni commerciali da proteggere, accordi con distributori, budget già pianificati, target negoziati a inizio anno. Il peso dei canali nel forecast riflette la storia recente più che la dinamica attuale. Se per anni il wholesale ha rappresentato la quota principale del fatturato, continuerà a essere trattato come il canale “da difendere”, anche quando i segnali di mercato raccontano una storia diversa.

In questo contesto, il marketplace viene spesso considerato un’estensione, un acceleratore, talvolta persino un canale da gestire con cautela per evitare conflitti. Ma quando la domanda si concentra proprio lì, questa prudenza diventa un freno. Il risultato è paradossale: magazzini con disponibilità distribuite su canali in contrazione e rotture di stock proprio dove la richiesta è in crescita.

C’è poi un aspetto che rende la situazione ancora più delicata. Nei marketplace, una rottura di stock non equivale semplicemente a una vendita persa. Le piattaforme algoritmiche premiano la continuità, la velocità di rotazione, la stabilità dell’offerta. Quando un prodotto va in esaurimento, perde visibilità, ranking e storico di performance. Quando torna disponibile, non riparte automaticamente dal punto in cui si trovava prima; deve riconquistare spazio. Questo significa che l’impatto dello stockout non è lineare ma composto: genera una perdita immediata e una perdita potenziale futura.

A complicare ulteriormente il quadro interviene la diversa velocità tra domanda e supply chain. Un marketplace può cambiare traiettoria in poche settimane, grazie a una campagna ben ottimizzata, a un miglioramento delle recensioni o semplicemente a uno spostamento della domanda di categoria. La produzione industriale, invece, lavora su lead time più lunghi, pianificazioni trimestrali o semestrali e logiche di riordino costruite su medie storiche. Se il forecast non è in grado di isolare e leggere correttamente la dinamica del singolo canale, la crescita viene sistematicamente sottostimata e la reazione arriva quando l’opportunità si è già in parte erosa.

A questo punto la domanda diventa inevitabile: se il brand cresce su marketplace mentre cala altrove, cosa sta realmente succedendo? Molto spesso significa che il brand è ancora forte, che il prodotto è competitivo e che la domanda esiste. Ciò che sta cambiando è la modalità attraverso cui il consumatore decide di acquistarlo. La crisi, dunque, non è identitaria ma distributiva. Non riguarda il valore percepito del prodotto, ma l’efficacia del canale attraverso cui lo si porta al mercato.

Il rischio, tuttavia, è che l’azienda interpreti il calo complessivo come una perdita di attrattività del brand e reagisca riducendo investimenti, comprimendo produzione o rallentando innovazione, invece di interrogarsi sulla governance dei canali e sull’allocazione delle risorse. In questo modo si alimenta un circolo vizioso: si indebolisce la capacità di servire il canale in crescita proprio mentre questo rappresenta una delle poche leve di espansione.

Il paradosso dello stock, quindi, non è un problema logistico in senso stretto. È un problema culturale e organizzativo. Finché il marketplace viene trattato come un canale secondario e non come una fonte primaria di domanda, continuerà a essere servito in modo residuale. Finché gli obiettivi saranno frammentati per funzione e per canale, senza una visione integrata di marginalità e crescita complessiva, l’allocazione dello stock seguirà logiche difensive invece che opportunistiche.

Molte aziende oggi si trovano esattamente in questo punto di tensione: il totale soffre, il marketplace cresce, lo stock manca proprio dove la domanda è più viva. Leggere questa dinamica come una crisi del brand significa perdere l’occasione di correggere il sistema. Leggerla come una crisi del canale, invece, apre uno spazio strategico molto diverso, in cui la priorità non è ridimensionarsi ma riallineare struttura, incentivi e pianificazione alla nuova geografia della domanda.

Un esempio concreto: brand fashion premium

Immaginiamo un brand fashion premium che fattura 80 milioni di euro l’anno.

Storicamente il mix canale è stato:

60% wholesale (boutique e department store) - 48M
25% retail diretto - 20M
15% marketplace - 12M

Nel 2025 succede qualcosa che non è drammatico ma è significativo: i buyer ordinano meno, i riassortimenti rallentano, alcuni retailer lavorano in prudenza per non sovraccaricare lo stock. Il wholesale cala del 12%. Il retail diretto è piatto.

Nel frattempo, su Amazon e su Zalando, il brand cresce del 28%. Le ragioni sono chiare: il cliente finale, più prudente, confronta prezzi, legge recensioni, compra dove percepisce maggiore sicurezza e facilità di reso.

Il problema è che la pianificazione dello stock è stata fatta a inizio stagione sulla base del mix storico.

Il wholesale, che rappresentava il 60% del business, continua a ricevere priorità nell’allocazione iniziale. I quantitativi vengono riservati ai partner tradizionali per rispettare accordi e proteggere relazioni consolidate. Il marketplace viene servito con una logica residuale: “prima soddisfiamo il piano retail, poi vediamo quanto resta”.

Dopo tre mesi accade questo:

Nei magazzini centrali ci sono ancora quantità distribuite su clienti wholesale che stanno vendendo lentamente.
Il marketplace va in rottura sulle taglie più richieste.
L’algoritmo perde continuità.
La crescita si stabilizza non per mancanza di domanda, ma per mancanza di disponibilità.

A fine stagione il risultato complessivo è:

Fatturato totale: -5% (-2,4M)
Marketplace: +28% (+3,36)
Margine complessivo sotto pressione

Se si guarda solo il totale, sembra una stagione debole.

Se si guarda la dinamica per canale, si vede che la domanda esiste, ma non è stata servita nel punto giusto.

E qui emerge la vera domanda strategica: se il marketplace fosse stato trattato come canale primario e non secondario, quanto sarebbe cambiato il risultato finale?

Non stiamo parlando di ipotesi astratte. In molti casi, bastano poche settimane di stockout per perdere ranking e slancio, e quando il prodotto torna disponibile deve riconquistare visibilità investendo di più in advertising e promozione. Quindi non si perde solo fatturato diretto: si aumentano anche i costi per recuperarlo.